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中小企業は人事評価制度で人材不足・採用難を勝ち抜く!

2019/08/16

人事制度なら中小企業でも大企業に勝てる!

中小企業・小規模事業の経営者・経営幹部は特に「ヒト」に関する悩みが付きません。創業したばかりのころは気心の知れたメンバーが、毎日忙しく、まっすぐ目標に向かって進んでいるものですが、従業員を新たに採用し、メンバーも増えてきた頃にはせっかく入社してくれたメンバーがすぐに退職したり、創業メンバーからの離脱で事業は右往左往します。優秀な人材を獲得したいのはあらゆる企業で同じで、中小企業にとっては死活問題でもあります。

中小企業こそ人事制度を導入する理由

中小企業では人手不足・採用難の状況は深刻です。しかし、大企業では優秀な人材確保のために様々な福利厚生制度や待遇改善、AIの導入などで新卒社員等の囲い込みを行っているように思われがちですが、実は増築を繰り返しただけで大黒柱の傾いた古い制度を使い続けている企業もたくさんあります。古い制度が時代に合わなくなったとき、抜本的改革しようにも労働組合、労働契約法他様々な制約によって現実的に断念せざるを得ないからです。人材を確保し、定着させ、事業を安定成長させるためには制度は不可欠で、求職者や若い従業員たちが企業に期待する事柄は、「頑張りが報われる公平な人事制度」、「ハラスメントの無い職場」、「ワークライフバランスの充実」などが主なもので、逆に「何を頑張れば評価されるのかわからない」、「評価基準があいまい・公平性を感じない」など従業員を離職させるに十分な不満は企業規模問わず存在しており、すべては評価制度とニーズのミスマッチ・不整備によるものです。従業員の満足度を向上し、やる気を引き出し、顧客サービスにつなげ、事業を成長させるためには、「口で優しい言葉をかける」だけでは不十分で、制度と運用の両立によってのみ実現するものです。大企業を中心に100社を超える人事制度に携わった当事務所の経験として、ユニークな制度実施や柔軟かつスピーディーにルールを変更できる中小企業であれば、大企業に劣らない制度設計も十分可能で、決して採用競争でも劣ることはないと信じています。急成長を遂げた企業の経営者は皆、「急成長したから優れた制度を作成した」のではなく、「制度が優れていたから急成長した」と口にします。

まず経営者の考えを伝えるためには、

「口頭」で伝える

「文書」で伝える

「制度・組織編制方法」で伝える

「資源の分配(給与)」で伝える

以上の方法に依ります。口頭で伝えるような簡単なものは即効性はありますが、持続性がありません。やはり人材を組織に引き止め、活躍させるためには、制度や資源の分配によるような、「口頭」以外の方法で体現する必要があります。しかし人材不足・採用難に悩む事業主は大抵、十分な制度がありません。

中小企業に人事制度が無い理由

✅中小企業は年功序列が常識

✅中小企業は部門の選択肢がなく、部門編成は『人材』ありき

✅制度より信頼に重きを置いて経営している

✅日々の資金繰りに忙殺されており人事制度に手が回らない

✅人事制度構築に経験のある人員の不足(経理部門との兼務)

✅経営陣と従業員の距離が近すぎて改革を実施しづらい(顔色を伺いすぎる)

中小企業が人事制度を導入する理由とメリット

☑不公平をなくし、不満の少ないことによるリスク回避(同一労働同一賃金の対策)

☑待遇の明確な指標を提示することで、個人の成長につながる

☑納得のいく人事制度によって、ハラスメントやトラブルの問題がなくなる

☑人事評価やユニークな制度の有無で、求職者にアピールができる

☑定着性が向上し、離職コストの減少で業績が安定する

人事評価の方法

①絶対評価

上司による古くからおこなわれている評価制度で、部門長・幹部・社長へと評価決裁を取得することから垂直評価とも呼ばれます。上司に評価をゆだねるため、公平性や基準が不明確となりやすく、不満を招く一因になりやすい方法です。

②相対評価(360度評価)

部門間、チーム内など特定グループの人員全員によって評価を実施することで、部下が上司を評価する場合などもこれらに含まれます(水平評価の拡大)。多人数による評価によって一定の客観性が担保され、上司に気に入られなくとも組織で力を発揮すれば評価されることから、ベンチャー企業などを中心に広く活用されています。最近は官公庁での導入も話題になりました。

給与等級制度の区分

①職務評価

従業員それぞれに課せられた職務(職種・職位)によって評価するもの。アメリカの企業は職務主義で、入社時点で詳細な職務と賃金が決定(ジョプ・ディスクリプション)しているため、年功・能力による影響は少ないスペシャリスト育成に向いた制度です。しかし建設関連や工場勤務の技術職を除き、日本の企業では入社時に詳細な職務を決定して雇用契約を締結する企業は少なく、また転勤やポスト異動の多い日本型雇用と合わないためあまり採用されてきませんでした。また職務変更が無い限り昇給もなく、生産性を向上させる報酬が期待できないため不満が出る可能性があります。

②職能評価

職務に対する能力を基準として評価する等級制度です。人事異動を行いやすく、ポスト異動に柔軟で、現在でも国内では多くの企業が利用していますが、個人プレイを中心とした評価のため、チームへの貢献が見逃されるほか、能力を数値化することの難しさから年功序列に陥りやすい制度といわれます。企業にとっては従業員という駒を自由に動かせる面で終身雇用、年功序列が常識だった時代とうまくかみ合っていた制度です。

③役割評価(人物評価)

比較的新しい考え方で、職能と職務を基礎とした現在と将来の役割(ミッション)に対する達成度を評価するしくみです。

上記をうまく組み合わせながらハイブリッドな給与制度を作成し、都度ブラッシュアップしていく方法が現実的で効果的です。

職務階層の分類例

人事制度作成の工程

1⃣経営者の考えを言語化する

2⃣就業規則へ「全体のルールとして」落とし込む

3⃣人事制度で「個人のルールとして」落とし込む

以上のプロセスで進めることが一般的です。

組織が10名以上になれば就業規則の作成義務がありますので、そのタイミングで人事制度を作成し始めるところがほとんどです。小規模の間はあまり複雑な制度にせず、抽象的過ぎず、詳細にもなりすぎないシンプルなものから始めることがポイントで、気合を入れて作成しても誰にも理解されずに逆効果となります。制度設計は従業員のモチベーションを高めて職務に打ち込み「業績の向上に繋げること」が主な目的ですので、全員が理解できない制度は本末転倒です。高いコストをかけてコンサル会社に委託したにもかかわらず、運用が持続できずにお蔵入りしてしまった会社も多くあります。

評価する際に注意すること

【評価エラー】

☑ハロー効果

優れた点、劣った点や全体の印象等特定の印象に惑わされて個々の評価を決定してしまうこと。他人の噂、一流大学卒などの学歴、資格などに影響を受けることも同じ。

☑寛大化(厳格化)傾向

中小企業のような経営者と従業員の距離が近い組織の場合は特に、嫌われることを嫌ったり、プライベートでの仲の良しあしに評価が影響をうけてしまう傾向のこと。

☑中心化傾向

評価結果が中心に集まってしまう傾向で、できるだけ当たり障りのないように他人任せにしたいという心理が働くもので、被評価者をよく理解していない、自分の評価に自信が無い、職場の雰囲気を気にしすぎてしまう場合に出る傾向のこと。

☑対比誤差

評価者を基準として被評価者を判定してしまうこと。自分の得意分野では他人を厳しく、不得手分野で甘くなる傾向のこと。

☑期末誤差

評価期間全体ではなく、直近の評価で全体を決定してしまうこと。

評価を行う担当者は意図せず見えない影響を受けていることをしっかりと教育しておかなければなりません。つまり、

☑好き嫌いや印象で評価せず

☑メリハリのない評価を避け

☑自分を基準とせず

☑良い部分・悪い部分に他項目が影響を受けないように

☑通年単位基準であることに注意し

☑他の評価者ならどの点とするか

に十分注意が必要です。

重要事項まとめ

1.人が評価する以上、完璧な評価はあり得ない

2.シンプルでわかりやすいものにすること

3.フェア(公正)であるよう多面的に【評価制度を評価】すること

4.評価制度はできる限りオープンにすること

5.組織内、個人間、外部市場とのバランスを十分考慮すること

 

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