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【2025年対応版】“板挟みの中間管理職”の心理と職場リスク｜上司にも部下にも挟まれる管理職を救う組織設計（社労士＋心理学監修）
2025/10/16
はじめに｜「板挟み」という職業リスク
中間管理職――それは、上からの指示と下からの不満のあいだに立ち、常に緊張を強いられる存在です。
経営層からは「成果」「スピード」「数字」を求められ、部下からは「理解」「共感」「公平さ」を求められる。
その狭間で、心身のバランスを崩す管理職が急増しています。
こうした“板挟み構造”は、人間関係の問題に見えて、実は「組織設計・心理構造・法的責任」が複雑に絡む構造的リスクです。
本稿では、組織心理学・行動科学・労務管理の3つの視点から、板挟み状態に陥る管理職の実態と、企業が取るべき支援策を解説します。
（※本稿は一般的な教育・支援設計の観点からまとめたものであり、個別の法的助言を目的とするものではありません）
第1章 板挟み構造の実態と心理的メカニズム
1-1 構造的ストレスの三重構造
中間管理職が抱えるストレスの多くは、以下の三層構造で説明できます。
| 区分 | 内容 | 主な影響 |
|---|---|---|
| ① 上層プレッシャー型 | 経営層・顧客からの「成果・数字・スピード」要求 | 過剰な成果主義、時間外労働の常態化 |
| ② 下層期待型 | 部下からの「共感・理解・支援」要求 | 感情的負担・人間関係摩耗 |
| ③ 自己葛藤型 | 「結果を出したい」vs「人を守りたい」 | 判断麻痺・モチベーション低下 |
この三重構造により、心理的疲労・育成停滞・離職連鎖が生じやすくなります。
1-2 ロール・ストレス理論による分析
社会心理学では、役割に関するストレスを「ロール・ストレス」と呼びます。
Kahnら（1964）の研究によれば、以下の3要素が中間管理職の心理的負担を決定づけます。
-
ロール・アンビギュイティ（役割の曖昧さ）
上からの指示が抽象的で、部下に具体化できない。 -
ロール・オーバーロード（役割過多）
管理・実務・育成を同時に抱える。 -
ロール・コンフリクト（役割葛藤）
「上司の意向」と「自分の信念」が対立する。
これらが重なると、上にも下にも“言いたいことが言えない”状態に陥ります。
（参考：山田・2021『職場ストレス研究』／Kahn et al., Organizational Stress, 1964）
第2章 中間管理職の心理的特徴と行動パターン
板挟み状態の管理職は、性格傾向や価値観によって行動が異なります。
| タイプ | 特徴 | リスク行動 | 改善の方向性 |
|---|---|---|---|
| A. 調整型 | 両者の顔色を見て動く | 優柔不断・決断遅延 | 自己決定スキル訓練 |
| B. 共感型 | 部下感情に寄り添いすぎる | 組織方針と対立 | 境界設定・対話技法 |
| C. 防衛型 | 自己保身・責任回避 | 情報遮断・孤立化 | 安全保障・信頼回復 |
| D. 圧力型 | 上層に従順で下に厳しい | パワハラ化・疲弊 | 感情知能トレーニング |
いずれも“悪意”ではなく、“適応行動の歪み”です。
重要なのは、本人を責めることではなく、構造的支援で補うことです。
第3章 法的・労務的リスクの可視化
3-1 加害にも被害にもなり得る立場
中間管理職は、行為者にも被害者にもなり得る「リスク交差点」です。
-
上層の過剰な要求 → 部下への強圧的指導（パワハラリスク）
-
部下からの反発・クレーム → 精神的疲労・適応障害（逆パワハラリスク）
実際、2024年以降の裁判例でも「上層プレッシャーを背景としたパワハラ認定」事案が増加。
（例：大阪地裁R4.11.25 判決）
3-2 企業の防止措置義務
-
労働施策総合推進法 第30条の2
-
労働契約法 第5条（職場環境配慮義務）
これらの法律は、企業に対し「上司が適切に指導できる体制」を整える義務を課しています。
教育・メンタル支援・相談窓口を整備しなければ、“管理職機能不全”が企業リスクとして問われる時代です。
第4章 心理的アプローチによる改善法
4-1 メタ認知ワーク
「自分はいま誰の期待に反応しているのか？」を可視化します。
上司／部下／顧客／家族――それぞれの期待を書き出し、優先順位を整理。
➡ 役割葛藤の“見える化”が第一歩。
4-2 セルフ・コンパッション（自己への思いやり）
ネフ博士（2011）の理論では、「自分への思いやり」がストレス耐性を高めるとされています。
「自分を責めずに現実を受け止める」ことで、判断力が回復します。
（参考：Neff, K. (2011). Self-Compassion: The Proven Power of Being Kind to Yourself.）
4-3 対話型アサーティブ・コミュニケーション
上司へは「報告型主張」、部下へは「支援型主張」。
攻撃的でも受け身でもない“対等な伝え方”を習得することで、板挟み構造でも自分の立場を保ちながら意見を発信できます。
第5章 組織的支援策の設計
| 支援施策 | 内容 | 効果 |
|---|---|---|
| 定期1on1＋外部コーチ面談 | 内省とストレス発散の場を提供 | 判断力・モチベーション回復 |
| 管理職ピアコミュニティ | 同階層の交流・相談機会 | 孤立防止・心理的支え合い |
| 教育研修「板挟みリーダーの心理」 | 実例＋ロールプレイ中心 | 対話的リーダーシップの習得 |
| 組織診断（役割明確化） | 指示系統・責任分担を明確化 | 構造的ストレスの軽減 |
第6章 成功・失敗事例
成功例：心理支援を併用したリーダー転換
ある医療法人では、医師と看護師の板挟みに悩む看護師長に対し、産業カウンセラー＋社労士の伴走支援を導入。
6か月後、離職率18％改善・報告体制の明確化を実現。
失敗例：制度導入のみで終わったケース
製造業でマニュアル整備のみ行った結果、上司が“叱る勇気”を取り戻せず、1年後に離職率が再び悪化。
➡ 制度だけでは変わらない。心理支援がなければ意識は変わらない。
第7章 セルフ診断チェック｜あなたの“板挟み度”
以下の項目に✓を入れてください（3つ以上該当で要注意）。
1️⃣ 上からの指示と現場の声の板挟みでストレスを感じる
2️⃣ 誰かに味方すると誰かを裏切る気がして動けない
3️⃣ 部下の不満を上層に言えず抱え込んでしまう
4️⃣ 「間に入るのが自分の役目」と思い込んでいる
5️⃣ 上司にも部下にも本音を言えていない
6️⃣ 自分の判断が常に誰かを傷つけている気がする
→ 3つ以上該当する場合：心理的境界の再構築と外部支援導入が有効です。
第8章 よくある質問（FAQ）
Q1. 板挟み状態は個人の弱さですか？
→ いいえ。多くの場合、組織構造・権限設計の歪みが原因です。
Q2. 上司への相談が難しい場合は？
→ 外部相談窓口・専門家カウンセリングを利用してください。内部では出せない声が整理されます。
Q3. 中間管理職の再教育は可能ですか？
→ はい。6～12か月の伴走支援で行動変容・自己効力感の回復が確認されています。
第9章 まとめ｜“孤立する中間層”を救うのは組織の責任
板挟み管理職は、組織の歯車ではなく「文化の媒介者」です。
彼らが安心して意見を伝え、判断できる環境を整えることは、ハラスメント防止だけでなく、組織の生産性・定着率向上にも直結します。
“板挟み”を「調整力」に変える教育設計こそ、2025年以降の企業力の鍵です。
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RESUS社会保険労務士事務所では、中間管理職の心理的負担・役割葛藤に焦点を当てた「板挟みリーダーの行動変容支援プログラム」を提供しています。
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