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【2025年対応版】“指導できない上司”の心理と職場リスク｜パワハラを恐れすぎる管理職のための教育設計（社労士＋心理学監修）
2025/10/16
はじめに｜「叱れない上司」の時代に
職場では、ハラスメント防止法の浸透とともに「優しすぎる上司」「叱れない管理職」が増えています。
彼らは決して怠慢ではなく、むしろ真面目で誠実、部下想いのタイプが多いのが特徴です。
しかし結果的に――
-
部下が成長しない
-
チーム全体の基準が下がる
-
育成の停滞による離職増加
といった「心理的萎縮型の組織リスク」を生んでいます。
本稿では、こうした“指導をためらう上司”を対象に、心理学・行動科学・労務管理の3側面から構造と改善策を解説します。
（※本稿は教育・組織開発の観点から構成された一般的解説であり、個別の法的助言を目的とするものではありません）
第1章 指導をためらう上司の心理構造
1-1 「優しさ」の裏にある不安と恐れ
部下を叱れない上司の多くは、次のような心理要因を抱えています。
| 心理要因 | 内的メッセージ | 結果的な行動 |
|---|---|---|
| パワハラ恐怖 | 「自分の指導が誤解されたらどうしよう」 | 注意できず放置 |
| 自信喪失 | 「自分も完璧ではない」 | 指導の責任を回避 |
| 承認欲求 | 「嫌われたくない」「良い上司と思われたい」 | 部下に迎合する |
| 共感過多 | 「相手もつらいだろう」 | 行動責任を曖昧にする |
| 家庭・私生活へのエネルギーシフト | 「家族を優先したい」 | 職務上の緊張感の低下 |
これらは一見“やさしさ”の形をとりながら、結果的に職場の秩序・基準を弱めていきます。
1-2 認知バイアスの影響
「怒らない＝良い上司」という誤った信念が形成されている場合もあります。
認知行動療法の観点から見ると、以下のような歪みが確認されます。
| 認知の歪み | 典型的思考 | 修正アプローチ |
|---|---|---|
| 過度な一般化 | 「指導＝パワハラになる」 | 指導と人格攻撃の違いをケースで学習 |
| 二分法的思考 | 「叱る or 放置」の二択 | “支援的指導”という中間概念の導入 |
| 将来悲観 | 「注意すれば辞めるだろう」 | 対話と支援で離職防止に転換できることを理解 |
| 自己卑下 | 「自分が言っても響かない」 | フィードバック技法の習得で効果を実感させる |
第2章 心理的背景にある「役割葛藤」
2-1 役割理論の視点
社会心理学のロール・コンフリクト理論では、人は複数の役割（例：上司・親・パートナー）を同時に担うとき、価値観の衝突が起こります。
特に「家庭重視・共感的性格の管理職」ほど、
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“部下の気持ちを傷つけたくない”
-
“厳しさを出すと自分の人間性が疑われる”
といった心理的負担を感じやすい傾向があります（山本・2022『組織心理研究』）。
2-2 “心理的安全性の誤解”
「心理的安全性を守る＝叱ってはいけない」という誤解も広がっています。
Googleの研究（2017年, Project Aristotle）では、心理的安全性は「意見を言える雰囲気」であり、「指摘されない環境」ではありません。
むしろ明確なフィードバックが信頼関係を強化することが実証されています。
第3章 法的視点：上司の職務責任
3-1 労働契約法第5条（職場環境配慮義務）
上司が「指導を放棄」した場合でも、結果的に職場秩序の維持や生産性低下を招くと、企業には職場環境維持義務違反のリスクが生じます。
企業は、部下の育成を怠った上司に対しても、教育・研修・配置転換などの再教育措置を講じる義務があるとされています。
3-2 評価・登用への影響
厚労省の「管理職評価ガイドライン（2024年改訂）」では、「部下育成責任」が管理職評価の明確な項目となっています。
指導を恐れて育成が停滞する状態は、人事評価上もリスクになります。
◆セルフ診断チェック：あなたは“指導をためらう上司”？
以下の10項目のうち、当てはまるものに✓を入れてください。
（3つ以上該当する場合は、指導回避傾向がある可能性があります）
| No | チェック項目 |
|---|---|
| 1 | 部下に注意する前に「パワハラと思われないか」と考えてしまう |
| 2 | 部下のミスを注意するより、自分でやり直した方が早いと思う |
| 3 | 部下に嫌われたくない、良い上司と思われたいと思うことが多い |
| 4 | 部下の私生活や性格を考えると、厳しいことが言いづらい |
| 5 | 指導後に「言い過ぎたかも」と後悔することがある |
| 6 | 部下の成長より、自分の評価や人間関係を優先してしまう |
| 7 | 問題のある部下に「波風を立てたくない」と思ってしまう |
| 8 | 「どうせ言っても変わらない」と感じて諦めることがある |
| 9 | 指導内容を事前に何度も考えすぎて結局言えないことがある |
| 10 | 部下が辞めたら「自分のせいかも」と自責的に考える |
診断結果の目安：
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0～2項目： 指導に迷いは少なく、支援型リーダー傾向
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3～6項目： 指導と共感のバランスが課題。行動スキル強化が有効
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7項目以上： 指導回避傾向が強く、心理的支援・研修導入が望ましい
自分の傾向を理解したら、次に必要なのは「どう変わるか」です。
以下では、心理学的アプローチを取り入れた改善法と実践的トレーニング方法を紹介します。
第4章 心理的アプローチによる改善法
4-1 セルフメタ認知ワーク
「自分はなぜ指導を避けるのか」を可視化し、自己認識を高めるワーク。
例：
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部下を注意しなかった場面を3件書く
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その時、頭に浮かんだ言葉と感情を記録
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どんな“恐れ”があったかを自己分析
4-2 リーダーシップ・スタイル診断（SL理論応用）
“叱る”“支援する”のバランスをタイプ別に見直す。
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S1型：強指導型 → パワハラリスク高
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S2型：対話型 → 理想的バランス
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S3型：支援過多型 → 指導不足
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S4型：放任型 → 組織秩序崩壊
SL理論をもとに、自分がどの位置にいるかを客観視させると効果的。
4-3 アサーティブ・コミュニケーション訓練
攻撃的でも受身的でもない“自己主張の技法”。
「あなたを尊重しながら、私はこう考える」と伝える練習を反復。
→ 「優しいけれど軸がある上司」への変容を支援。
第5章 実践プログラム設計（6～12か月）
| フェーズ | 主な内容 | ゴール |
|---|---|---|
| ① 自己理解期 | 心理テスト・役割分析 | 指導回避の原因を自覚 |
| ② 技法習得期 | アサーティブ研修＋ロールプレイ | 「伝え方の型」を獲得 |
| ③ 実践期 | 現場フィードバック＋伴走支援 | 部下指導行動の改善 |
| ④ 定着期 | ピアコーチング・月例振り返り | 育成習慣の定着 |
KPI例（目標とする指標）
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部下面談頻度の増加
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指導回避事案の減少
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部下アンケートでの「上司の関与満足度」ポイント上昇
第6章 成功・失敗事例
成功例：心理的支援を併用したリーダー転換
ある福祉法人では、優しすぎて指導できなかった管理者に、産業カウンセラー＋社労士によるメンタル＆行動支援を実施。
6か月後、部下定着率が20％改善し、離職者ゼロを達成。
失敗例：制度のみ導入し内面が変わらず
研修マニュアルを整備しただけで終わった企業では、上司が「叱る勇気」を取り戻せず、1年後に再び離職率が悪化。
→ 教訓：制度だけでは変わらない。心理支援が必要。
第7章 よくある質問（FAQ）
Q1. 指導しても部下がすぐ辞める場合は？
→ 指導内容よりも“伝え方”と“信頼貯金”の不足が多い。短期成果でなく長期対話で補う。
Q2. 家庭との両立でモチベーションが下がる場合？
→ 「家庭＝癒し・仕事＝成長」と役割の意味づけを分ける。時間管理より“心理的切替”を支援。
Q3. 中堅層の“中間管理職疲弊”を防ぐには？
→ 経営層が“指導支援の文化”を示す。失敗した上司を責めず、再トレーニングで再起を支える。
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第8章 参考文献・研究一覧
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山本和彦（2022）『リーダーシップ行動と心理的葛藤』組織心理研究35(2)
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津野香奈美ほか（2023）『パワハラ行為者の感情知能傾向』日本職業・災害医学会誌
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日本労働政策研究・研修機構（2024）『管理職の指導回避と心理的要因調査』
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Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.
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厚生労働省『パワハラ防止指針』（令和2年）
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Google Project Aristotle (2017) “The Five Keys to a Successful Team”
まとめ｜“優しさ”を“責任ある支援”に変える時代へ
叱れない上司は、悪い上司ではありません。
しかし「関わらない優しさ」は、組織を静かに壊します。
これからの時代に求められるのは、“恐れない指導”と“支援的対話”の両立。
心理的支援を受けながら、上司自身が自信を回復し、「指導＝信頼を築く行為」として再定義することが、真にハラスメントを減らし、人が育つ組織への第一歩です。
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管理職の“指導回避”や“育成停滞”は、企業文化を左右する重要課題です。
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